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北京華夏基石管理咨詢公司是中國本土最大的咨詢公司,專注于為企業提供組織與人力資源咨詢、戰略與企業管理咨詢、市場營銷咨詢、企業改制與高管激勵等,是中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任單位,被中國企業聯合會評為2007年客戶信任的咨詢機構。
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管理咨詢的使命與價值
發布時間:2016-05-09  文章來源:未知   點擊:

 

做管理咨詢也需要“工匠精神”

 

我們從事咨詢職業,貢獻出知識和智慧,在這個層面上,咨詢職業是受人尊重的。從事這個職業,要不斷面對問題,經常有機會跟高手過招,可以與最優秀的人打交道。我一直認為人生要與兩類人為伍:第一,與高手打交道,能力會得到很大提升;第二,要與正能量的人為伍,才會擁有積極向上的生活態度,對未來始終充滿希望。做咨詢的人擁有大量與高手過招的機會,在實戰中成長。

 

同時,這是一個極其需要理性、專注,具有工匠精神的職業。最近從政府到企業都在談論“工匠精神”,我理解的“工匠精神”就是一種事業、一門手藝、一種信仰,以此為生,精于斯、老于斯,一輩子就做這一件事,做到極致。做咨詢,是值得投入一生的事業,某種意義上,為客戶創造價值、解決問題,追求高品質的咨詢產品與服務,相當于做一件藝術品。所以,做咨詢既要有宏觀的視野,又要追求細節的完美。工匠精神對產品品質近乎癡迷的追求,在咨詢行業中表現為對每一份咨詢報告的近乎病態的苛刻要求。此外,工匠精神還表現在,做這件事的過程中能感受到樂趣。我就認為咨詢是一件很快樂的事。

 

做咨詢雖然充滿壓力,但依然值得投入一生

 

我們拿出華為基本法、TCL的“以速度抗擊規模”、美的“第三條營銷道路”,現在看20年前的咨詢產品,依然覺得當時我們的團隊做得很好。這種作品之所以能成為經典,就在于大家當年全身心的投入,把客戶的問題研究得透、抓得準,同時把自己的思想和智慧融入其中,如同藝術品來打磨?,F在講咨詢既要科學化,又要個性化,所謂“個性化”就是融入了創新性的思想和思維,不是簡單照抄一堆制度。

 

當然,對于剛進入這個領域的人,做咨詢也是一個充滿壓力和挑戰的職業。既需要大智慧,又需要辛苦的勞動。所以我把咨詢定位為典型的勞動密集型產業,不需要太多資本,需要的是人才和大量全身心的辛苦投入。做咨詢有可能為將來擁有財富奠定了知識基礎,但是做咨詢本身不是一個能擁有大量財富的行業。雖然如此,當咨詢的企業從小規模做到百億級、千億級時,你的成就感是其他行業無法替代的。所以說,咨詢是一個雖然充滿壓力,但依然值得一生投入的職業。

 

從歷史源流看,咨詢一直受人尊重

 

從歷史來看,咨詢是一個很古老的智力活動?!妒ソ洝防镉涊d,希伯來人的領袖摩西,他的岳父——葉忒羅就是世界上第一位著名的“管理顧問”。所謂“管理顧問”就是為管理者出主意、出思想、出智慧、提建議的人。正是根據葉忒羅的建議,摩西用管理的原則建立了有序的部族組織結構。從這個意義上講,最早的咨詢者就是謀士。

 

從教育來看,儒家學說的創始人孔子就是中國將文化、教育和咨詢聯系起來的第一人??鬃又苡瘟袊?,除了遍訪名士、教育弟子外,最重要的是給當政者提供咨詢。春秋戰國,貴族有“養士”之風,專門養一批出思想、出主意的人。這也成為貴族實力較量的重要砝碼,當時最多的可以養3000多人。所以也造成了百家爭鳴的思想迸發時代。當然和今天的咨詢肯定是有區別的,不過從歷史源流來看,咨詢一直是受人尊重的職業。

 

現代管理咨詢公司的成立——從泰勒到麥肯錫

 

現代意義上的管理咨詢產生于美國,與分工和專業化密切相關。咨詢作為一種獨立的專業化的智能活動,一定是跟工業文明、科學管理相伴而生。我們談到的科學管理的創始人——泰勒,就是一個工程師。作為效率顧問,他把自己的知識科學理論運用于企業管理之中,提高工廠的生產效率。所以最早的咨詢是圍繞效率問題的。追溯最早成立的咨詢公司,是麻省理工大學的教授阿瑟利特在1886年注冊成立的一家咨詢公司。就泰勒來說,從哈佛輟學,從學徒工一直做到工程師,可見做咨詢不但需要天賦和創造力,更需要自身的實踐。咨詢不是拍腦袋,需要的是實踐經驗。

 

咨詢,從理念到作為一門科學、一種職業的產生,首推麥肯錫。管理學教授兼注冊會計師麥肯錫于1920年創立了麥肯錫咨詢公司,應該說是真正意義上最早的專業化咨詢組織。他最早確立了咨詢公司的最高服務原則:第一,客戶利益高于公司利益,強調咨詢公司的客戶利益高于一切;第二,講實話,實事求是;第三,只接受客戶真正需要并且能夠做好的業務,強調你提供的方案一定是能夠落實的,如果提供的方案客戶做不到,那就沒有價值。這些原則到今天依然非常有效。1937年,從麥肯錫分離出來一家科爾尼公司,這兩家公司主要面向企業咨詢。當然也兼有面向政府與企業的咨詢公司。

 

緣起:《現代管理制度•程序•方法范例全集》的誕生與三個企業的結緣

 

下面我想談華夏基石的成長過程。1995年,我們團隊開始真正做咨詢。我個人做咨詢更早,是1988年;人大商學院教授徐暢更早,當時徐老師號稱人大“四張鐵嘴”之一,應該是我國做獨立咨詢的開拓者。上研究生期間,我就開始做名片、轉賣錄音,有不少商業實踐。

 

開始做咨詢的緣起是1991年去美國,發現沒有太大發展,偶然在一個朋友家里看到一套美式英語教學片,是大陸需要但沒有的。于是把這套教學片引進到了國內,93年初在北京成立了一個信息股份有限公司,把這套教學片改編成大陸版本,賣給了出版公司。但后來發現英語教學不是自己追求的東西,找不到成就感。

 

這時碰到了包政老師,談到他在日本看到的一套《企業管理全集》,就托他幫我買了一套。之前在美國紐約圖書館,我看到了許多企業,包括摩托羅拉的企業制度,于是復印了很多資料。又有一個臺灣朋友送我了一套《現代管理制度全集》。根據這三套書和資料,從92到93年,我們編了一套《現代管理制度•程序•方法范例全集》,有1000多萬字,編、印、發一條龍,是當時中國最大、最豪華的一套關于組織管理的書。當時售價1000多,非常貴。

 

因書結緣:深圳寶安、華為與山東六和

 

書出之后,正好趕上鄧小平南巡講話,國有企業要改革、民營企業大量興起,急需管理制度的先導,我們這套書收集了美國、日本各大企業的管理制度規則,從組織到人力資源、經營計劃與戰略、市場營銷,非常全面,引起了業界轟動。當時有三家企業找上門來,第一家是寶安集團,是我國鄉鎮企業第一家上市公司。我們做咨詢的第一個項目就是給深圳寶安做人力資源管理、考核、制度設計。由于是第一次做咨詢,直接跟人力資源部對接,沒有通過老板,所以溝通上出了一些問題,最后協調解決了。

 

華為演講:中國民營企業二次創業的十個不等式

 

第二家是華為,請我們去講課。除了前面提到的,我還做過保健品、做過畫廊,但都沒有做大。我當時講的是《中國民營企業二次創業的十個基本問題》,就是根據自己的體會和實踐,以及那些美、日企業的制度,總結了一些中國民營企業面臨的問題。這些問題在今天看來依然沒有過時。

 

第一個問題就是機會的成功不等于企業的成功。一個企業靠抓住一個機會的暫時成功,我認為不算成功。企業要想持續發展,必須從機會導向轉向戰略導向。我們的任務就是幫助企業家完成戰略的思考,并制定可操作的企業戰略。

 

第二,一個產品或項目的成功不等于企業的成功。企業要想持續成功不能依靠單一產品的成功,而要打造系列產品。企業應該從單一的業務結構轉向系統的業務結構。

 

第三,企業家個人的成功不等于企業的成功。老板自己有能力,但企業形成不了團體智慧,形成不了團隊,那這個企業也不能持續成功。所以企業最關鍵的是從老板個人的成功轉向團隊建設。

 

第四,不按規則的成功不等于企業的成功。很多企業沒有以規則為主,都是依賴潛規則,缺乏陽光規則、制度建設。這樣企業的成功也只是偶然的成功,靠潛規則來運行甚至會觸犯法律底線。所以企業必須建立陽光規則。

 

第五,人治的成功不等于企業的成功。我們不否定人治,但一個完全依靠個人操作,而沒有制度維持的企業,即便成功也只是一時僥幸。

 

第六,粗放管理成功不等于企業的成功。一個企業完全沒有管理體系,不靠科學的工具、方法,永遠停留在粗放式管理階段,是不能保證企業持續成功的。大部分企業面臨從粗放式管理走向精細化管理的轉向。

 

第七,單一能力的成功不等于企業的成功。企業只靠一個產品,沒有資本運作的能力,不能進入資本市場,很難發展壯大。對比國外企業,其成功之處就在于能夠兩手抓,一手抓產品,一手抓資本,具有雙重能力。

 

第八,僅憑硬實力的成功不等于企業的成功。一個企業僅僅依靠資本投入、光靠有錢,沒有軟實力,那就走不遠。所以企業最重要的是依靠人才、技術、品牌、管理、文化,要靠機制來運作。美國最優越的就是制度,能把全球最優秀的人才吸引過來,實現了領先。企業也是同樣的道理。

 

第九,單一利益的成功不等于企業的成功。一個企業如果僅僅是一個利益共同體而不是一個事業共同體,大家斤斤計較于個人利益,這個企業做不大。所以一個企業不單是利益共同體,更要打造成一個事業共同體。

 

第十,只有規模沒有規模質量的成功不等于企業的成功。一個企業一味追求規模擴大,但是沒有盈利能力、管理能力,企業的成長就是沒有質量的,是粗放型的。有質量的成長我們稱為有效成長,否則就是無效的。

 

對于當今的中國企業而言,這十大問題仍然擺在眼前。當年在華為講完后,就給華為做咨詢,第一個項目不是華為基本法,是做營銷的組織建設與考核體系。去年我訪談任正非時,他談到當年華為處于混沌期和迷茫期,人大教授做的兩件事對華為的發展是有益的,一是他們編了大部頭的歐美管理制度的“白皮書”,使中國企業的制度建設有了基本的參照;二是我們共同創造了《華為基本法》,幫助華為明確了方向,上下達成共識,統一了思想?,F在把起草《華為基本法》的團隊稱為“人大六君子”,其實,當年不只人大,我還動員了首都經貿、北大、清華的一批老師。當年在華為做咨詢,前后有40多人,做了39個項目,華為基本法只是其中之一。

 

山東六和集團:500塊錢與“十六字方針”

 

第三家找我們做咨詢的是山東六和集團,當時規模很小,甚至買不起一套“白皮書”。第一次他們專程從青島來北京,當面提出買這套書,就是為了省500塊錢,希望能打5折。書打折賣給了他們,之后又請我做企業咨詢。他們當時做養殖的,一開始我沒答應,但后來和他們老板見面,我覺得這個老板很有境界、有眼光,就答應了。最終共同制訂了六和的“十六字方針”:微利經營、服務營銷、近距開發、區域市場。

 

所謂“微利經營”,就是讓利給老百姓,只有他們賺錢了,企業才能持續發展。其實就是剛才講的客戶價值第一。第二,“服務營銷”,90年代我們是最早提出這個理念的,服務客戶,把服務作為企業的競爭策略。第三,“近距離開發”,要服務客戶就得緊貼客戶,開發市場一定要以客戶為中心,實行近距離開發。第四,區域市場第一,即在區域市場上做到最好。我們衡量過,山東市場的空間很大,就沒有建議向全國建廠。這就是后來引進的包政老師的深度分銷。

 

這“十六字方針”改變了六和當時的商業模式,最后給了我們500塊的咨詢費,這在他們覺得已經是很多了。我們也感受到了他們高度的尊重,現在回想起來也很感動。

 

咨詢公司的使命與定位:解決客戶問題,助力企業成長

 

我們最早做咨詢是從營銷和考核做起?,F在對于做咨詢的來講,我認為還是兩個基本點:客戶價值和專業能力。咨詢公司的使命就是憑借思想、知識、智慧和專業能力為客戶解決問題、創造價值。不管采用什么方式,咨詢的出發點是客戶,回歸點也是客戶。如何了解客戶需求、貼近客戶,并最終為客戶創造價值,是管理咨詢公司的最高價值觀。所以我們不僅僅是提供知識,更重要的是創造價值。那這要求的無非兩種能力,一是專業能力,一是資源整合能力。

 

咨詢公司的定位一定要清楚——我們是幫助企業成功,而不是決定企業成功。任何企業的成功最終都依靠自身,咨詢公司只是外部幫助。我們是幫助企業,不是替代企業;我們是要改造企業,不是改造企業家。企業家可以被幫助,但不能被改變,企業家只能自我改變、自我超越。做咨詢的要先讀懂企業、讀懂企業家,而不是讓企業家讀懂你;讀懂企業、讀懂企業家,才能找到自己知識的價值創造點,真正幫助企業。好的咨詢顧問應該能夠調動企業的各種資源和企業家的智慧,使其盡可能參與咨詢方案的制定與執行。成功的咨詢方案一定不是單槍匹馬做出來的,一定是企業和咨詢公司團隊共同的智慧結晶。真正優秀的企業家一定善于借助咨詢的外力推動企業的變革和成長。

 

咨詢公司價值創造的兩個方面

 

咨詢公司的價值創造主要集中于兩方面:一是解決企業內部組織成長和發展中的問題,創造價值;另一個不僅僅局限于企業組織內部的問題,而要跳出企業,利用咨詢公司的客戶資源、信息資源、人才資源以及金融資源優勢,將不同組織整合到共同的資源平臺,發揮不同組織之間的合力,在不同的方式組合中,為客戶創造新的價值成長空間。絕大部分咨詢公司現在只能做到第一點,但如何利用我們的客戶資源、信息資源、知識資源來做企業資源整合,目前還沒有做到。華夏基石新成立的深圳公司可能更多地在嘗試做第二種。所以咨詢公司既要適應客戶需求,又要創造性地超越客戶需求。因為很多客戶對自己的問題認識并不深刻。咨詢公司不是被動適應客戶需求,而是要主動適應。

 

1995—2015:二十年華為崛起的戰略地圖

 

那么,怎么解決企業組織成長中的問題?華為之所以取得今天的成就,與其善用外力有關。華為不光有“人大六君子”,目前還動員了全球30多家咨詢公司為其提供管理方面的服務,從集成產品研發開始,到集成供應鏈、人力資源管理、質量管理、領導力開發、客戶關系管理、聯合創新管理,到面向客戶的組織模式,華為所有的管理領域都跟全球最頂尖的咨詢公司合作,咨詢費高達300億。

 

我們開始做咨詢趕上了好時候,遇到了華為、美的、TCL等,目前都成長為中國最優秀的企業。95年我們開始給華為做咨詢,在這20多年里,華為從1994年的8個億,到2015年的3950個億(凈利潤369個億),成就有目共睹。

 

當然,不光看企業的銷售業績,還要看企業有沒有全球競爭力,主要有兩點。一是能不能把產品賣到全世界。華為的國內市場只占42%,國外市場占到了58%,所以華為是一個具有全球競爭力的企業。二是看企業有沒有原創性技術。華為這方面也是厚積薄發,2015年其研發成本占到了銷售收入的15.1%,596個億;全球有16個研發中心。華為的成功有許多因素,首先是老板,其次是戰略聚焦,第三是其獨特的管理知識分子的方式,第四是市場導向的研發與產品開發系統,第五是以客戶為中心的組織營運體系,第六是開放合作的國際化策略。這是我所總結的華為成功的戰略地圖。

 

《華為基本法》的艱難誕生過程:從第一稿到第三稿

 

一、第一稿:包政執筆,德魯克提供借鑒

 

開始做華為的咨詢時,正是其面臨從機會導向轉型為戰略導向的關鍵期,我們做的最成功的是幫助其選擇。戰略就是一種選擇。另外是以頂層設計和價值牽引幫助其建立制度,華為當時的問題不是缺制度,而是制度太多、太雜,需要簡化、整合。華為當時最缺的是一套能引領整個企業的價值體系,《華為基本法》的雛形其實就是這樣一個文化大綱、管理大綱。華為基本法起草初期,我們沒有任何參照,包政老師提出回歸到德魯克事業理論的三個命題:

 

第一,企業要有前途定位,包含使命、愿景與目標,及實現愿景的事業?;痉ㄊ紫纫卮鹌髽I的前途何在,我們要去向何處,這么多人一起要從事一項什么樣的事業。

 

第二,效率問題是企業永恒的主題。一個組織只有始終充滿效率,才具有持續的生命力。德魯克研究的效率問題叫點效率,時間、動作,在一個點上下功夫;后來福特提出了線效率,即流水作業中上下工序的節拍效率;現在流行的是系統效率、決策效率、整體效率。影響效率的關鍵因素,首先是決策,企業要建立科學的決策機制;其次,組織,如果企業的組織結構設計不好,那肯定沒有效率;第三,內部產業鏈的形成,企業壯大以后,容易產銷脫節,內部運營體系、前臺后臺脫節,影響效率內部價值鏈的運營與協同;最后,是制度與流程。

 

第三,華為是一個知識型企業,除了效率,還要關注企業活力。企業活力來自于員工的成就感。人力資源管理要讓員工產生成就感,要回答人在組織中是什么地位,用人理念是什么,如何優先發展人力資本,如何讓人有價值、有樂趣地工作。

 

這就是基本法的第一稿,是包老師寫出來的,三個命題涉及企業的前途、運營體系、人力資源管理。這些命題在當今不足為奇,但在90年代是領先的,任正非看到后認為這正是他當時思考的問題。但也有人質疑,認為沒有體現華為特點,需要改。接手修改的是黃衛偉老師。

 

二、更接地氣的第二稿

 

90年代,美國企業的研究者也提出了三個命題:第一,企業過去成功靠什么;第二,過去成功的要素哪些能夠持續幫助企業成功,哪些成為了障礙;第三,面向未來,企業成功靠什么。這三個命題更接地氣,緊貼企業成長發展史,對第一稿進行了修正與輔助。

 

華為基本法回應了這三個命題,首先,對華為過去成功的經驗系統總結、提煉、深化,企業文化是基于以往經驗的繼承。第二,基本法不僅要繼承,更需要創新,跨越成功的陷阱,更需要自我批判。所以基本法不是只靠幾個教授來寫,而是要實現企業家和高管的自我超越、自我批判。第三,基本法要對企業未來的可持續發展完成系統思考,是面向未來的成功之道,發展之道。

 

做咨詢的需要結構化的思維,基本法的三個命題就貫穿著結構化思維。這一稿出來,普遍覺得與華為更為貼近。但又有質疑,認為缺乏高度,沒有讓人眼前一亮。

 

三、美國考察激發的第三稿

 

又陷入了瓶頸,必須得海外取經了。任正非帶我們到了美國考查,與IBM結成了戰略伙伴關系。作為制造企業,要想超越,有四點很重要:第一,保持技術領先,沒有技術領先就沒有產品領先。要做到這點,每年的研發投入不能低于10%。第二,服務是一個企業的利潤增長點。我們只懂得做產品,不懂把服務也作為一個企業盈利模式來做。第三,建立客戶導向性的營銷和研發體系,不是官僚化、形式化,而是以客戶為導向。第四,企業要在核心產品上聚焦,做到足夠規模,這樣才會有話語權、有規模優勢。

 

這四點對華為的啟示首要的就是技術要領先,每年有10%的研發投入;第二,人力資本要領先;第三,要搞服務;第四,要做組織變革,建立面向客戶的組織體系?,F在看來,這些要素奠定了華為當前地位的基礎。華為基本法第三稿的核心就是解決組織和人的矛盾,是達成共識、培育領導力?;痉ú辉偈翘摰?,而要落實在研發、營銷、組織、公司治理和企業文化策略上。

 

《華為基本法》可以被鎖到抽屜里了

 

這一稿交后,專家組就完成了使命,接下來的四到九稿,全是任正非與華為高管逐條商討,專家組負責修改完成的。第九稿出來后,任正非說,基本法的使命已經完成了,可以鎖在抽屜里了,過程比結構重要;在討論、修改的過程中,基本法的思路已經融入到所有高管的思想里了。

 

所以,基本法對華為的貢獻:第一,幫助企業家完成了系統思考。第二,幫助華為建構頂層設計,成功從機會導向轉向戰略導向。第三,解決了企業成長的動力機制問題,凝聚企業利益共同體。其實,一個企業價值觀的形成是一個長期持續過程,從2005年對基本法的修訂,到2010年的“以客戶為中心,以奮斗者為本”價值觀的提出,到2012年形成三大管理綱要,使“以客戶為中心,以奮斗者為本”的理念落地,到2015年的全面推行??梢钥吹?,華為企業文化價值觀的形成并不只是依靠基本法,但基本法起到了關鍵作用。華為基本法,可以稱得上一個經典案例。

 

美的“營銷的第三條道路”,TCL“以速度抗擊規模”

 

我們做美的的咨詢也有十幾年的時間,最有名的案例是“美的營銷第三條道路”。當時美的在考慮要走一條什么樣的路,是長虹模式,還是TCL模式,最后我們提出走第三條道路。沿著這條道路走下來,美的現在做到了800億、900億。TCL當時也找我們做咨詢,他們在未來要構建一個什么樣的組織,要形成什么樣的核心能力方面遇到了困難。我們給TCL提出了“以速度抗擊規模”的方案,要打敗長虹先要摸清它的軟肋,長虹的軟肋就是速度。這些案例在當時解決了企業向何處去的問題,是非常有價值的。

 

歌爾聲學:OEM—ODM—JDM模式

 

華夏基石從咨詢平臺上成就了許多從1個億到百億的案例,比如歌爾聲學,是做微型麥克風的,07年歌爾只有六個億時,提出了做百億級、千億級的愿景,那就必須進行商業模式重塑。當時歌爾走的是OEM模式,就是貼牌生產,面臨的選擇是如何從OEM升級到ODM模式,走自主品牌的道路。

 

中國大部分企業都處于制造階段,一個中國企業未來要想發展,要么走品牌運作道路,要么走創新研發道路。我們還提出另外一種商業模式,不光可以做生產,還可以做設計、物流和同步研發,圍繞大客戶形成一個全方位制造價值提供商。歌爾后來選擇了這條道路。

 

企業從OEM升級成ODM模式,需要這么六種核心能力:第一,與大客戶共同研發能力;第二,模具開發能力;第三,產品檢測能力;第四,彈性制造;第五,品質優良;第六,全球資源配置能力。根據這幾種能力,我們給歌爾提出了JDM成功的八個要素:第一,與大客戶共同研發能力,不再被動接單,通過研究蘋果、三星,做到自己的研發人員可以和其對話;第二,模具加自動化控制能力,建立自動化生產作業線;第三,系統產品檢測能力,第四,彈性制造與垂直制造整合能力,第五,有穩定的產業技能型員工隊伍,第六,恒定的質量保證體系,第七,全球資源動作能力,第八,基于客戶需求的交互期。這樣一來,短短幾年,歌爾走了OEM—ODM—JDM(Join design manufacturer,協同研發制造)的模式,從1個億做到了100個億。

 

科學與藝術的完美結合:對咨詢從業者要求的四個層次

 

從以上幾個案例來看,做咨詢不但需要結構化思維,更需要創新性思維。咨詢作為一門科學來講,一定是基于事實的??茖W模式是可復制的、可驗證的。這個意義上,咨詢需要工具、方法的幫助,提供給客戶的是理論系統、模型。同時,咨詢又是一門藝術,需要創新,需要內心的互動,當面對客戶的時候,有時需要的是直覺思考和洞察力。同時,一個項目的進行還需情感溝通與交流,得到客戶的信任和配合。好的咨詢師在某種意義上是藝術家。所以,咨詢是科學與藝術的有效結合。

 

對咨詢師的要求有這么幾個層面:第一,就是自身的支撐體系,包括知識、經驗與技能、跨專業的學習力、問題的敏感性、洞察力、團隊凝聚力、極強的溝通能力;還需要激情,能發揮咨詢的藝術的一面;善于抓住矛盾。第二,結構化思維,前面也談到了。就我來說,拿到一個案例,首先就是模塊化的結構分析,總結、提煉出結構化的東西。第三,跳躍性和創新思維,這一定是在結構化知識積累之后的階段,沒有結構化不能談創新。第四,最高層次的是系統思維,對事物能有系統性思考。

 

三個“六”說明什么是系統性思考與結構化知識

 

一、關于戰略的六句話

 

關于系統性思考,舉三個例子。首先是我總結的關于戰略的六句話。什么叫戰略?

 

第一,戰略是一種選擇。做咨詢就是幫企業做選擇,然后做產業研究,競爭的態勢研究、格局研究、環境研究,但這些研究的前提就是做好選擇。

 

第二,戰略是一種模式。一種商業模式,或者發展模式,前者是盈利模式,后者是企業成長模式。

 

第三,戰略是一種能力,就是要培育企業為客戶創造價值的能力。

 

第四,戰略是一種共識,企業能否具備戰略能力,就要看做咨詢的能否幫助企業內部達成共識,完成系統思考。

 

第五,戰略是一種變革與調整,要依外部環境變化動態調整。

 

第六,戰略是一種執行,戰略落地,最終要靠組織和人。對于做咨詢的人,目前關于戰略的問題,這六句話可以全部囊括。這就是系統性的思考。

 

二、公司治理的六個核心問題

 

公司的治理靠什么?我總結了公司治理的六個核心問題。

 

第一,解決產權結構的問題,一個企業首先要設計好產權結構,好的產權結構有利于企業的持續發展。中國很多企業的問題都出在產權結構不合理。第二,權力的制衡制度,涉及到企業的控制權、抉擇權、經營權,甚至管理權、執行權的制度化,明確股東與董事會、經營管理團隊有哪些權力。第三,解決貨幣資本與人力資本矛盾關系,解決老板與職業經理人的委托代理關系矛盾。第四,要解決管控問題,即組織管控與風險控制。第五,如何對高管與職業經理人進行有效約束和激勵。第六,相關利益者的價值平衡關系。

 

中國企業大多都有這些問題,作為咨詢,得先掌握大量相關案例,再針對這個企業具體提出工具方法。這就是結構化知識。

 

三、組織建設的六個要素

 

還有組織問題,我們說組織流程包含六個要素:第一,組織的活力,取決于企業是否組織僵化、板結,組織氣氛是否活躍,危機意識、創新意識如何。第二,組織的效率,不是點效率和線效率,而涉及角色效率、官僚主義和價值鏈的問題。第三,組織的協同,如何解決協同問題,要警惕出現本位主義、局部思潮等。第四,組織的共享,共享的反面就是信息屏蔽、價值觀離散、支持個人化、沒有利益共通點等。第五,組織的機構,如果機構設置擁堵,就會程序落后、行動遲緩、機制老化;第六,組織的學習,要解決組織表現出的感覺太好,缺乏危機意識,被動變革,固步自封,不開放、不包容的問題。

 

我們寫報告時就是遵循這個套路。企業一般存在的就這些問題,問題背后的案例和數據是什么,解決思路是什么。對于做咨詢的來說應該在腦中形成這樣的結構化知識,而這種結構化知識來自于自己的系統學習和總結提煉。

 

“共享經濟”時代,做咨詢該何去何從

 

現在專家提出“共享經濟”的概念。在基于互聯網的“共享經濟時代”,企業,甚至每個個體都可以依靠自身的知識和價值共享產業生態,在這樣一個新的生態中,我們需要新的規則,需要重構組織、重構企業、重構治理結構、重構組織與人的關系。這與工業時代可能大不一樣,但本質上,還是沒有超出上述我所歸結的那些基本問題,最終都是圍繞客戶價值。

 

對于當前從事咨詢行業的人,中國管理咨詢協會對咨詢從業者提出了三個很重要的要求:第一,價值觀與行為能力,做咨詢要有追求、有信仰和敬畏感、責任感;第二,專業能力,在專業領域要具備一定的知識和能力;第三,商業洞察力,要求對商業環境、企業家的敏銳洞察。對職業咨詢師的要求甚至要超過職業經理人。

 

咨詢師的職業周期

 

對于咨詢師的職業周期,我認為,MBA畢業以后大概三十歲左右進入咨詢公司,三到五年之后,需要對自己的職業進行重新規劃,可以考慮轉行到公司做職業經理人。一般企業從咨詢公司挖人,起碼能給到副總監的職位,三五年之后,再考慮繼續留在企業還是回咨詢公司。如果回到咨詢公司,就會成為高級合伙人,再過三五年,企業再來挖你,給的就是副總裁以上的職位了。

 

所以,咨詢師職業周期一般面臨兩次選擇,在企業和咨詢公司之間這種流轉,前者會給你財富的自由,后者則更多的是能力的提升。

 

華夏基石——做中國企業管理咨詢的基石

 

華夏基石非常贊成員工進入企業任職,因為企業能來挖你說明你有價值、有能力。我們公司推崇自主管理、自我成長,我們的文化是主動(主動工作)、陽光(體制)、簡單(人際關系),和領導討論問題可以拍桌子的。

 

這源于我們的理念,華夏基石的使命就是管理構筑基石,用我們提供的管理去構筑企業成長的平臺,用我們的智慧去幫助企業開啟未來;華夏基石的最高價值觀就是為客戶創造價值,與客戶共同成長。也只有在幫助客戶創造價值的同時,才能實現自身的成長與發展。華夏基石與其他咨詢公司不一樣,第一沒有會,第二沒有考核,客戶認可你,公司的資源就會向你傾斜,所以其實是通過客戶來選擇、評價。

 

最后,我希望你們這些最新鮮的血液,中國企業管理咨詢的第三代,能夠更具有國際視野,真正打通中西方理論,有研究問題的意識,實現更好的發展。

 

 

 

 

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