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中國公司的企業文化是否需要師夷長技

中國公司的企業文化需要師夷長技嗎?
  ——訪華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒
  

  《商務周刊》:作為《華為基本法》的起草人之一,您如何看待這部企業憲章在華為成長中扮演的角色?

  彭劍鋒:我們當年是把《華為的基本法》當作中國民營企業和企業家完成一次自我超越、一次系統協調、對未來發展的一個系統敘述來看待?;痉ǖ钠鸩葸^程使得華為高層能夠達成共識,企業建立起一個穩定的權力系統,避開了當年中國很多企業控制不了自己發展欲望的陷阱。
  華為通過基本法堅定了它未來的發展戰略,很執著地選擇做通信?,F在的華為已經發生了很大的變化,華為的使命追求都在改變?;痉ǖ闹贫ㄊ歉行源笥诶硇?。當華為還是一個小企業的時候,它的目標是要成為世界第一,現在華為已經成為行業的領先者,它的目標的設定就變得更加理性和抽象了,它的愿景也就變得更加深刻了。華為的愿景變成要成為全球下一代電訊網絡方案的領先供應商之一。
  過去它是要以競爭求生存,現在它已經跨越了基本的生存門檻,而且在業界有了一定的話語權,它現在要解決的是如何做大做強的問題,所以要轉換成以客戶為中心。文化是對未來做出的一種經營假設,過去華為的文化是以自我為中心,現在是以客戶為中心。
  而且,制度設計必須以文化為前提,才能夠讓文化深入到制度去。沒有制度流程的保障,文化就虛脫了。華為就是把文化轉變落實到組織流程上。華為之所以能夠戰勝其他企業,是因為它的文化能夠落地,而一些企業的文化傳承是在天上飄的。

  《商務周刊》:現在華為到了一個新的發展階段,是不是意味著在文化上也要做相應的調整?之前的狼文化、床墊文化和軍事文化是不是已經過時了?

  彭劍鋒:說華為是狼文化、軍事文化或者床墊文化,我覺得這些都是對華為文化的表面和片面解讀。2001年以前,床墊文化是有的,但現在華為其實早不用墊子了。墊子只是一種形式,形式改變了,但是華為付出、艱苦奮斗的文化沒有變,仍然流傳著。之所以改變,是因為華為已經不可能在國外的公司也宣講床墊文化,也給國外的員工弄個墊子?,F在華為的文化是提“千手觀音”,但是這個企業本身的文化還是狼文化,只是形式發生了變化,高強度的業績壓力本身還是沒有變。
  硅谷當時也是這樣。美國人今天的生活也是來自于一系列的艱苦奮斗。創業企業在什么都不行的情況下,就只能比別人付出的更多。自己一無所有的時候,只能夠靠別人在睡覺的時候你去干活。否則你怎么創新?怎么超越別人?等你也有核心技術的時候,你也可以在別人干活的時候睡覺。你用你差異化的創新獲取了超額利潤,再用這個把你的時間和空間置換回來了。
  至于軍事文化,全球好多企業都是這種文化。西點軍校是培養出500強公司CEO最多的地方,比哈佛大學和耶魯大學還多。企業的經營和軍隊的管理有異曲同工之處,這個無可非議。

  《商務周刊》:中國企業在與其他國家的文化融合時顯得很無奈,而美日企業進入中國市場卻表現得十分自信與從容。甚至同屬中國文化一脈的香港和臺灣企業,比如李嘉誠,在國際化的時候也表現得更為游刃有余,為什么?

  彭劍鋒:這當然是有文化的原因。內地企業普遍缺乏兩種東西:一是工業文明,內地企業大多沒有經歷工業文明的過程,所以天然地缺乏由工業文明所形成的職業道德和職業習性;二是中國的傳統文化出現了斷層,特別是經過文化大革命,整個社會缺乏信仰,缺少核心價值觀,這就導致中國的企業和員工缺少人文精神。
  中國的整個市場化過程才不到30年的歷史,要在這么短的時間內走完西方發達國家一兩百年的工業文明歷程,還要在這樣一個壓縮的時間里與先發國家的企業競爭,只能通過有意識的文化機制來補充。所以我一直說,中國企業要補“兩課”,一是補工業文明的課,另一個是家庭教育和社會教育對人的品質和價值觀的肯定,也就是補人文精神的課。
  對中國企業來說,文化重塑顯得尤為重要。中國企業所形成的文化,很多不是來自于市場充分競爭所形成的一種文化體系。當它真正來到一個全球化市場后,這種畸形的文化自然會不適應。

  《商務周刊》:那您覺得華為解決這兩個問題了嗎? 

  彭劍鋒:知識文明是建立在工業文明的基礎之上。一下從農業文明跳到了知識文明,缺了一個斷層,我們又過度重視學歷教育和知識教育,不重視家庭教育和社會教育對人的價值觀的作用。
  華為一直是有意識地去彌補這種缺陷,現在也不能夠說完全解決了這兩個問題。上次華為的黨委書記陳珠芳跟我提到一個很有意思的話題,說他給海外員工講華為文化,當講到誠信的時候,海外員工覺得莫名其妙,認為這是常識,為什么還要去講?這就跟我們國內提教師不能夠猥褻學生,會計不做假賬一樣。這些是最基本的東西,還用教育嗎?所以,華為的文化教材就開始針對國外員工進行修改。

  《商務周刊》:華為等中國企業已經啟動了自己的國際化進程。無論是在海外并購還是建立新企業,都需要將思維本土化。您覺得中國企業該怎么應對企業國際化后帶來的跨文化管理難題?

  彭劍鋒:一是要有全球視野。不能夠站在中國本土狹隘的民族觀點看問題。比如華為用了大量的印度員工,你讓印度員工也去實現華為的產業報國嗎?顯然是不合適的。不能再宣傳狹隘的民族情結,而應該有一種多元的跨文化意識。
  第二,能夠有融合跨文化的管理機制和能力。企業在邁向國際化的時候,它的內部文化機制要有這種包容性。不同的價值立場肯定是有沖突的,你的整個文化要去包容各種不同信仰和價值觀。要融合文化,超越文化,要有足夠的胸懷?,F在華為開始針對不同膚色的員工有意識地處理多種文化的沖突,只是還沒有建立起相關的機制。
  第三,要對整個企業的文化氛圍和文化行為進行變革。比如華為要求高層24小時不能關手機,可到了國際上人家就不信你這一套,周末就是我的,你要尊重我的生活觀。過去加班沒有加班費,現在要有加班費,但你還得尊重人家愿不愿意加班。你不能夠把你的意志強加給個人。華為的領導過去都喜歡壓強文化,注重業績,甚至有罵人文化,面向國際化后,再這樣人家就要說你不尊重人權。過去是累了趴在墊子上睡,睡醒了接著干,這種文化在企業國際化面對外國員工的時候顯然不適用。

  《商務周刊》:在談到基業長青時,杰克•韋爾奇說過:“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。”西方的百年老店很多,而我國大多數企業的生命周期很短。是不是要對中國企業的文化進行某種改造? 

  彭劍鋒:我不認為現在中國企業的文化跟國際企業的文化就完全不同。上次我訪談過楊元慶,他也認為不管是中國企業還是美國企業,只要是一個市場化的企業,它的價值觀都是一樣的。
  作為一家優秀的企業,它所應該秉承的核心價值觀就是以客戶價值為導向。有區別的只是表達方式不一樣。另外一個區別是能否把這個理念做到位,理念的落地程度是不一樣的。我想世界上沒有一個公司會說自己是以自我而不是以客戶為取向,沒有哪個企業說自己不尊重人,不以人為本。我們曾經研究過 世界500強中很多企業,把他們的核心價值觀輸入電腦后發現,就是那幾個詞——創新、學習、合作、雙贏、卓越和責任。
  文化是企業自身在長期發展中形成的思想,是企業面對市場變化,自我進化、自我提升和自我創新的東西,是一種獨特的能力和組織行為方式,不存在接軌的問題。我覺得現在把國際接軌有點泛化了。企業的文化是功利的,是支撐企業的戰略目標、為企業的戰略經營服務的,不是為文化而文化。
  基業長青的一個永恒主題是基因繼承,創新,再繼承,再創新,持續不斷地創新。任何一個企業都有自己的獨特文化個性,判斷一個企業的文化落后不落后,就要看這個企業能否有持續的競爭力。
 

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